Компания «Арктел» была создана в сентябре 1999 года с начальным капиталом в 12 тысяч долларов. Свою деятельность компания начала с продажи услуг других операторов, став дилером «Инком-связи» (с которой они объединились в 2001 году). На сегодняшний день открыты филиалы в Санкт-Петербурге, Самаре и Тольятти, а количество персонала компании достигло 350 человек.

У нас в гостях директор по продажам и маркетингу компании «Арктел» Дмитрий Ронин. Краткая справка. Родился в городе Омске. В 1992 году с отличием закончил МГИМО. В 2003 году получил степень MBA e London Business School. Работал в сфере продаж в крупных западных и российских компаниях. В компанию «Арктел» пришел в ноябре 2004 года на должность директора по продажам и маркетингу.

«Управление Сбытом»: Компания «Арктел» начала свою работу с продажи услуг сторонних операторов. Какие направления деятельности являются приоритетными для компании сейчас?

Дмитрий Ронин: На сегодняшний день компания Арктел занимается работой по 4 основным направлениям. Это:

• предоставление услуг комплексной телефонизации офисных зданий, бизнес-центров, коттеджей, по селков и так далее;
• предоставление услуг интеллектуальной сети связи;
• предоставление услуг call-центра;
• продажа телефонных карт.

Обо всех услугах можно подробнее узнать, посетив наш сайт.

(В этой статье мы рассмотрим работу двух отделов компании «Арктел» — отдела по предоставлению услуг комплексной телефонизации и отдела по предоставлению услуг интеллектуальной связи, — примечание редакции.)

«Управление Сбытом»: Расскажите, пожалуйста, как строится работа в отделе по предоставлению услуг комплексной телефонизации?

Дмитрий Ронин: В этом отделе работают три категории работников:

• Менеджеры по поиску объектов — это специалис ты, в задачу которых входит поиск интересующих нас объектов и заключение договора о сотрудниче стве с владельцами или управляюшими.
  После того как менеджер по поиску договорился с владельцем о предоставлении нашей компанией их центру услуг связи, он курирует техническую сторону вопроса. И только после того как объект сдан, менеджер по поиску передает дела представителю следующей категории этого отдела — менеджеру по продажам.
• Менеджер по продажам продает наши услуги компаниям, которые заезжают в этот бизнес центр. Он едет на переговоры к представителю фирмы и обсуждает с ним рабочие вопросы: какое количество телефонных номеров им нужно, какой трафик, сколько этот трафик будет стоить, какие дополнительные услуги им можно предложить... После того как менеджер по продажам заключил договоры со всеми клиентами, которые въехали в данный бизнес-центр, он с объекта уходит.

«Управление Сбытом»: А если кто-то из клиентов не хочет заключать договор?

Дмитрий Ронин: Дело в том, что объекты делятся на две группы — те, в которых присутствует один оператор, и те. где есть несколько операторов, в том числе и мы. На эксклюзивных объектах у клиентов не остается выбора, и они обязательно заключат с нами договор. Объекты второй группы требуют более глубокой проработки, так как в этом случае в обязанности менеджера по продажам входит переманивание клиентов у конкурентов.

После того как все возможные контракты заключены, менеджер по продажам переходит на другой объект и его место занимает эккаунт-менеджер.

• Эккаунт-менеджер выполняет ежедневную текущую работу с клиентом: выставляет счета, разбирается с претензиями, следит за проплатами и так далее.

«Управление Сбытом»: По каким критериям вы разделяете клиентскую базу между менеджерами: по географическому расположению объектов, объему работ или каким-то другим?

Дмитрий Ронин: По ряду причин мы решили отказаться от географического деления базы между нашими сотрудниками. И решение, на какой объект какого менеджера послать, принимает начальник отдела продаж по своему усмотрению. Это зависит от таких факторов, как стаж менеджера в компании, количество у него рабочих клиентов и так далее. То есть, если менеджер уже наработал себе внушительную клиентскую базу, мы считаем, что нет никакого смысла посылать его на новый объект, так как в этом случае он просто не успеет обслужить своих, уже имеющихся клиентов, и компания в конечном итоге может понести убытки. Логичнее будет послать к новому клиенту молодого менеджера, который свою базу только нарабатывает.

Однако везде есть свои исключения. Если два бизнес-центра находятся в двух шагах друг от друга или, наоборот, в разных концах города, но у них один владелец, нет смысла гонять туда разных менеджеров.

«Управление Сбытом»: То есть разделение работы между менеджерами носит субъективный характер и полностью зависит отрешения начальника отдела продаж?Менеджеры не обижаются по поводу того, что кому-то достается больший объем работ и, соответственно, большие проценты?

Дмитрий Ронин: Не обижаются, так как наша система заработной платы зависит не только от количества клиентов, но и от степени выполнения поставленного плана. И если мы, например, рассчитываем получить с данного объекта миллион долларов, а менеджер приносит 800 тысяч, а другой менеджер приносит 110 тысяч долларов с объекта, с которого планировалось получить 100 тысяч, то вполне возможно, что второй менеджер получит зарплату больше, чем первый.

«Управление Сбытом»: Каким образом вы планируете продажи с объектов?

Дмитрий Ронин: Начальник отдела, менеджер по продажам и менеджер по поиску уже знают, что это за объект. И на бизнес-центр класса «А», куда въезжают компании с большими бюджетами, или бизнес-центр класса «С», конечно же, выстраиваются разные планы.

«Управление Сбытом»: Давайте поговорим о другом направлении вашей деятельности. Что входит в пакет услуг интеллектуальной связи и как строится работа в этом отделе?

Дмитрий Ронин: К услугам интеллектуальной связи относятся: предоставление междугородней и международной связи, услуга выхода в Интернет, услуга Free Line - то есть компании выделяется единый многоканальный телефонный номер, на который поступают все входящие вызовы, и ни один из вызовов не будет потерян, что очень полезно для организаций, которые получают множество входящих звонков.

На сегодняшний день большая часть продаж этого отдела строится с помощью исходящего телемаркетинга, то есть сидят девушки-операциони-стки, прозванивают базы потенциальных клиентов и предлагают наши услуги. Но мы постепенно стараемся сделать так, чтобы люди сами к нам обращались.

Полученная по телефону заявка передается менеджеру, который уже начинает работать с клиентом.

«Управление Сбытом»: Как вы выстраиваете планы продаж в этом отделе?

Дмитрий Ронин: В этом отделе тоже есть своя специфика. Раз в месяц мы выставляем счета и, естественно, рассчитываем, что мы эти деньги получим. Это одна часть плана. Вторая часть более прогнозная. То есть мы смотрим, как работают операторы, сколько их задействовано, какая у нас идет реклама и где она размещена. Учитывая эти и многие другие факторы, мы выставляем план продаж. Соединив эти две части, мы получаем план продаж отдела. И затем делим его по менеджерам, также учитывая множество факторов.

«Управление Сбытом»: По каким критериям вы оцениваете работу менеджера?

Дмитрий Ронин: У каждого нашего отдела продаж есть своя специфика, и по сути каждый из них представляет собой отдельное направление бизнеса. Поэтому дирекция по персоналу совместно с начальниками отделов выработала какое-то ограниченное количество показателей для отдела.

«Управление Сбытом»: То есть работу каждого отдела вы оцениваете по своим показателям ?

Дмитрий Ронин: Да, свои показатели у нас введены не только для каждого отдела, но и для каждой должности! Потому что работа, допустим, эккаунт-менеджера в отделе комплексной телефонизации сильно отличается от работы эккаунта в отделе продажи услуг интеллектуальной связи. То есть по каждой категории менеджеров у нас введены свои показатели, по которым оценивается их работа.

У менеджеров по поиску объектов, например, это категория бизнес-центра, его площадь, эксклюзив - не эксклюзив; у эккаунт-менеджера - это объем продаж и процентное выполнение плана.

«Управление Сбытом»: Насколько ваш бизнес подвержен сезонности ?

Дмитрий Ронин: Наблюдается определенный спад летом, что связано с уменьшением деловой активности наших клиентов. Зато осенью, наоборот, у нас пик продаж. Но, по большому счету, наша компания не сильно подвержена этому фактору, потому что мы постоянно растем. А когда бизнес растет и развивается, влияние сезонности на него резко снижается. Этим летом по сравнению с аналогичным периодом прошлого года у нас наблюдался прирост порядка 100%.

«Управление Сбытом»: Используете ли вы в своей работе CRM-систему?

Дмитрий Ронин: Да, мы используем самописную систему. Однако на данный момент, с моей точки зрения, она уже сыграла свою роль, и в ближайшее время мы собираемся сменить ее на более совершенную.

«Управление Сбытом»: Как вы справляетесь с вопросом дебиторской задолженности?

Дмитрий Ронин: Сбором дебиторской задолженности у нас занимаются эккаунт-менеджеры и расчетный отдел. Они выполняют роли доброго и злого полицейского. То есть если эккаунты всегда защищают своих клиентов, у расчетного отдела миссия заключается в том, чтобы собрать деньги. И если деньги не поступают на счет, то по просьбе расчетного отдела злостных неплательщиков мы просто отключаем.

«Управление Сбытом»: Какие требования вы предъявляете к соискателю на должность менеджера в вашей компании?

Дмитрий Ронин: Кроме общепринятых качеств, таких как настойчивость, целеустремленность, желание развиваться, хорошо бы, чтобы кандидат разбирался в специфике деятельности. Однако множество сотрудников, которые сейчас у нас работают, до прихода к нам никогда не занимались телекоммуникациями. Но так как мы проводим серьез- ное обучение, это требование является не обязательным, но желательным.

«Управление Сбытом»: По каким направлениям вы проводите обучение?

Дмитрий Ронин: Практически по всем направлениям, которые требуются для эффективной работы: это и техника продаж, и ведение переговоров, и телекоммуникационная специфика.

«Управление Сбытом»: Привлекаете ли вы для обучения специалистов со стороны или обходитесь своими силами?

Дмитрий Ронин: Привлекаем. Дирекция по персоналу разрабатывает специальную программу обучения, в которую входят как внутренние тренинги, так и занятия со сторонними бизнес-консультантами. Особенно это касается нетехнической стороны вопроса.

«Управление Сбытом»: А как вы считаете, с какой периодичностью необходимо проводить обучение?

Дмитрий Ронин: Как таковое расписание вывести, наверное, сложно. Однако мы заметили, что в отделе комплексной телефонизации, после того как мы на регулярной основе стали проводить тренинги, повысились и объем продаж, и качество работы. В этом отделе мы проводим обучение один раз в неделю по 2 часа.

«Управление Сбытом»: Какими качествами, по вашему мнению, должен обладать начальник отдела продаж?

Дмитрий Ронин: Он должен быть, во-первых, хорошим продавцом, во-вторых, досконально разбираться в том продукте, который продает его отдел, и самое главное - должен быть прекрасным организатором и лидером.

«Управление Сбытом»: В чем залог успеха вашей компании?

Дмитрий Ронин: В наших сотрудниках! Я считаю, что все зависит от людей. Можно иметь много денег, но если рядом с тобой не будет людей, которые могут эти деньги преумножить в тысячи раз, то они просто скоро закончатся, и ты останешься ни с чем.

Елена Чухлебова, журнал: «Управление сбытом», № 10, 2005

К списку