Смирнова Мария,
Менеджер по маркетингу
ОАО «Арктел»

Успех любой компании самым жестким образом зависит от того, насколько успешно отлажена система сбыта ее товаров и услуг. Не секрет, что множество компаний, способных производить отличные товары так и не выходят на массовый рынок, а довольствуются лишь статусом поставщика комплектующих или сырья. Предлагаю Вашему вниманию case study стратегии мотивации сбытового персонала одной телекоммуникационной компании, в которой я имею честь работать, это компания «Арктел».

Основная установка стратегии мотивации сбытового персонала компании состоит в том, что бы привлекать и обучать первоклассных специалистов, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и создать все условия для их плодотворной работы Наше Case study о мотивационной стратегии в компании «Арктел» мы разделим на две классические части: материальная и нематериальная мотивация.

Нематериальная мотивация

Часто материальная мотивация позиционируется как лекарство от всех бед компании, однако, так ли это? Есть мнение, например, что заработная плата (оклад) вообще не является элементом материальной мотивации, это как бы само собой. Действительно, любой человек ко всему хорошему привыкает очень быстро и перестает ценить. Если же оклад мал, то при первой же возможности сотрудник, не мотивированный никаким более образом, уйдет.

Метод N 1 или как сделать так, что бы сотрудники гордились тем, что работают в компании.

В прошлом году наша компания провела масштабный ребрендинг с целями не только чисто рыночного имиджевого позиционирования, но для осуществления корпоративных интересов. В офисе компании были проведены дизайнерские работы по внедрению нового стиля в интерьер офисных помещений. На стенах коридоров висят большие (А2) фотографии обычных сотрудников компании в одежде с символикой компании, за рабочими местами, в общении с клиентами. Среди изображений есть особые достижения компании – фотографии московских бизнес центров класса «А», телефонизированных нашей компанией, а так же фотоотчеты с масштабных рекламных акций.

Все это способствует формированию у сотрудников чувства причастности к большому и сильному, престижному предприятию, вызывает чувство гордости за фирму. С теми же целями в переговорных комнатах и кабинетах директоров размещены стенды с почетными грамотами и благодарственными письмами, выданными клиентами, чиновниками, видными политиками. Компания практикует и традиционные формы нематериальной мотивации, таких как доска почета, конкурс на лучшего менеджера месяца, празднования в ночных клубах Нового года и дня рождения компании, поздравление сотрудников с праздниками и днями рождения и другими важными датами.

Метод N 2 или как сделать, так что бы сотрудник почувствовал себя значимым для компании:

Обычно для достижения ощущения сотрудниками собственной значимости, в компаниях практикую мероприятия связанные с развитием командного духа, таким как собрания, голосования, митинги и т.д. Все это сводится к пресловутому принципу «мы посоветовались, и я решил». Важным новшеством нашей компании стал проект «Есть идея!», разработанный кадровым отделом. Его суть состоит в том, что каждый сотрудник может предложить свою рационализаторскую идею, представив ее в посменном виде (мини бизнес проект), и поместив в специальный красный (это официальный цвет компании) почтовый ящик. Среди идей по результатам месяца, полугодия и года, проводится конкурс на лучшую, и конечно, реализованную идею. Победители получают очень существенные премии и благодарственные письма. С точки зрения психологии эта программа рассчитана не только на получение рационализаторских предложений, но и имеет своей целью показать всем сотрудникам, что их мнение важно, его хотят рассматривать на самом высоком уровне, внедрять и поощрять!

Метод № 3 или как сделать, так что бы сотрудник видел в прогрессе компании и свой личный прогресс:

Прогресс – это очевидное стремление, как самой компании, так и сотрудников. При этом если компания желает просто развиваться, то сотрудника интересует не только рост компании, но и его личный рост в ней. На сегодняшний день в компании есть целая плеяда топ менеджеров, проработавших в компании с самого начала. Это очень похоже на кадровую стратегию Макдоналдс «Mac family», согласно которой на руководящие посты можно попасть, практически, только пройдя основные ступени карьеры в этой компании. Новые сотрудники видят тех, кто проработал в компании много лет и то, каких успехов удалось достичь этим людям, что является непременным фактором нематериальной мотивации – вера в то, что тебя признают.

Важным фактором мотивации прогрессом является собственно его демонстрация. Каждый сотрудник должен понимать, что компания развивается и иметь возможность оценить свой вклад.

Руководитель отдела продаж интеллектуальный услуг сети связи компании «Арктел» А. Дмитриев, считает, что самым большим изобретением последнего времени в деле нематериальной мотивации его продавцов стала так называемая «доска достижений операторов». Доска достижений показывает результаты каждого оператора – менеджера по продажам за каждый день, неделю, месяц и вывешена в самом видном месте отдела. Каждый сотрудник знает процентные ставки премиальных за новых клиентов и объем продаж, что заставляет людей, видя достижения других, понимать свои возможности («почему я не могу это сделать, если другие делают?»), понимать, что эти достижения реальны. Этот метод так же стимулирует новых менеджеров по продажам, которые имеют посредством «доски достижений» возможность оценить свои перспективы, выявить ведущих продавцов, у которых можно спросить авторитетный совет о методах продаж и так далее.

Метод 4 или ARC – family 2:

Нет ничего важнее в компании, чем хороший продавец, он не менее важен, чем VIP клиенты или ведущие партнеры. Нет хороших продавцов – нет и клиентов. Казалось бы, очевидная вещь, однако как мало компаний это понимают. Разве только ведущие клиенты должны получать дорогие подарки на праздники, путевки, приглашения на корпоративные мероприятия, и прочие признаки повышенного внимания компании?

Интересный факт – каждый руководитель отделов компании «Арктел» знает о своих сотрудниках практически все: где живет, как добирается на работу, есть ли жена и дети, какие у менеджера хобби и так далее. Как объяснил А. Дмитриев, это не просто увлечение личной жизнью сотрудников – а это серьезная работа по организации некоего семейного круга – круга доверия. «Когда о чем-то продавца просишь, повысить ли продажи или поработать над созданием новых услуг, нужно четко понимать – лоялен ли продавец к компании и, что главное, к тебе как к начальнику лично. Нужно стать менеджеру другом, понять его личные проблемы по возможности помочь в их разрешении. Принимать ненаигранное участие в жизни менеджера, помнить о важных для него событиях, датах (день рождения, годовщина свадьбы). Продавцы – это люди творческие и очень эмоциональные - к ним нужен особый подход. Нужно так же понять лимит возможностей продавца, дать возможность ему самому понять собственный потенциал и сделать все возможное для того, что бы он этот потенциал раскрыл. Помочь менеджеру в обучении, если от этого действительно зависит раскрытие дополнительного потенциала. Такой менеджер уже будет не только лоялен к компании и мотивирован как материально, так и нематериально, более того, он будет испытывать некое чувство ответственности или даже вины, если не оправдает надежд, которые на него были возложены, он уже несет некую миссию, достигает важной цели, а не просто продает».

Материальная мотивация:

Сколько бы мы не говорили о нематериальной мотивации, основной причиной прихода сотрудника на работу является получение дохода. Впрочем, это причина прихода на работу, но не причина работать. Когда мы говорим об отделах продаж, вопрос непосредственно материального стимулирования становится актуальным как никогда. Никто не будет оспаривать тот факт, что в большинстве случаев в отделе продаж сотрудники должны получать процент от продаж. Вопрос заключается в том, каким должен быть этот процент. Проблем в подсчете процентной ставки премии, как правило, у компаний не возникает – он элементарно высчитывается исходя из доходов и расходов компании, связанных с обслуживанием данного клиента и степенью участия в этом процессе продавца.
Система материальной мотивации в нашей компании очень детальна. Для многих предприятий очевидно, что если один дистрибьютор продает в 100 раз больше всех остальных и просит дополнительную скидку (не как у всех), ему таковая предоставляется. Однако совершенно не очевидно для большинства компаний, что если один менеджер продает на порядок больше других, он должен иметь больше поощрение. Такие факторы не должны оставаться без учета в системе материального поощрения.
В данном разделе, однако, хотелось бы сконцентрировать внимание не на банальных схемах расчета материальной мотивации, а на основных проблемах мотивации сбытового персонала услуг в отрасли связи и как с этими проблемами справляется «Арктел».

Первая проблема заключается в том, что в течение последних нескольких лет, предприятия очень активно практиковали уход не только от налогов, но и от уплаты сотрудникам заработной платы. Самым простым способом это сделать было ввести проценты от продаж, вместо оклада и поставить минимальный порог (план) продаж, выполнив который сотрудник мог получить проценты. Планы менялись по мере роста продаж, превышая средний их уровень. Это приводило к большой текучести кадров и самое страшное – к тому, что люди, работающие в отделах продаж, перестали доверять работодателям и видеть в процентной оплате труда потенциальный обман. Сегодня такие компании, как правило, уже ушли с рынка, однако результатом этих махинаций прародителями рынка стало то, что сегодня материальная мотивация даже для продавцов подразумевает не только выплату процентов от продаж, но и небольшого оклада. Очевидно, что это демотивирующий фактор для продавцов и блокирующий возможность мотивации для предприятий. Менеджер по продажам теперь должен сначала окупить продажами свой оклад, и только после этого получить проценты, поэтому иногда довольно долго продавец не может видеть результат своих достижений. Такая система оплаты труда порождает и другую проблему: приход в отдел сбыта материально нетребовательных сотрудников, которым вполне хватит того мимимума, который им предлагает компания. Конечно, такие сотрудники не задерживаются, однако теперь именно предприятия, а не сотрудники за период испытательного срока теряют деньги. Решение такой проблемы в нашей компании заключается в более четком подборе продавцов, поддержке сильных и отказ от услуг слабых на самом раннем этапе. За новыми сотрудниками пристально наблюдают. А. Дмитриев поделился, что каждый день отслеживает коэффициенты эффективности каждого из 60 его менеджеров по продажам. Это позволяет ему не только выделять сильных и слабых, но и понимать на каком этапе процесса продаж у менеджера возникают проблемы и как помочь ему их решить.

Вторая проблема материальной мотивации – это проблема продаваемости услуг. Есть товары и услуги, которые очень легко продавать, а есть такие, которые практически невозможно убедить купить. К первой группе относятся товары и услуги с отличным качеством, ценой и брендом, товары к которым привыкли. Ко второй группе – товары и услуги, которые обладают такими свойствами как: дороговизна, плохое качество, неизвестная марка.

Есть еще один вид товаров и услуг, которые можно выделить в отдельную категорию - это новые товары (изобретения) и высокотехнологичные товары и услуги. Их нельзя отнести ни к легко, ни к трудно продаваемым товарам и услугам в совокупности. Простота продажи высокотехнологичных и новых товаров и услуг зависит от таких параметров как востребованность их на рынке и наличие аналогов.
Люди в большинстве своем довольно консервативны и нерешительны, редко покупают то, что никто не пробовал или то, о чем никогда не слышали ранее. Более того, людей пугает предполагаемая сложность использование высокотехнологичных услуг. Стоит только вспомнить, как боялись люди первых паровозов или самолетов. Сегодня, любой из известных видов транспорта не воспринимается как сложность или большая опасность.

В области телекоммуникаций все не так радужно. За последние десять лет появилась целая принципиально новая отрасль – связь. Конечно, телефон существовал и раньше, но теперь связь приобрела другой масштаб и технологию. Звонить стало в определенной степени сложнее, в прочем, как и пользоваться другими услугами связи, такими как интернет, wap, gprs, интеллектуальными услугами сети связи и так далее. Сложность заключается в том, что если раньше пользоваться услугами, например междугородней связи абоненту помогал связист, то теперь ему предлагается самостоятельно войти (позвонить) в систему оператора, набрать логины и пароли, коды страны и города и только потом номер абонента. Старая система (через связиста) до сих пор работает и, не смотря на то, что таким способом звонить гораздо дороже, чем, например, купить телефонную карту, большинство абонентов звонит именно так. Что бы работать в сети Интернет нужно выучится работе с компьютером и установке удаленного доступа.

С подобного рода проблемой в свое время столкнулись сотовые операторы - людям нужно было подробно объяснять, как пользоваться сотовым телефоном, пополнять счет, какие есть услуги и сколько они стоят. Той спецификой продаж именно сотовой связи, которая определила ее быстрое распространение в России, стало появление в розничной торговле нового вида торговой точки – «салон связи». В этих салонах связи работали «продавцы - консультанты» - именно их усилиями люди учились новой технологии. Не менее важной спецификой продаж сотовой связи стало и то, что ей не было альтернативы. Человек, желающий разговаривать дистанционно, учился пользоваться телефоном. Для цифровых фотоаппаратов, изобретенных уже более 20 лет назад (струйный сканер и бумага для печати – 10 лет назад), была и есть альтернатива в виде пленочного, поэтому рынок цифрового фото развивался крайне неуверенно, понадобились годы, что бы научить людей пользоваться цифровой техникой, обеспечить спрос и внедрить «цифру» в массовое производство.
Похожая ситуация и на рынке телекоммуникационных услуг. На сегодняшний день существует огромное количество высокотехнологичных изобретений в области связи, более того, если в любой другой отрасли цены на товары и услуги постоянно растут, то в отрасли связи только падают. Например, 3 года назад минута телефонного разговора у коммерческого оператора с Европой стоила от $0.25, то сегодня уже $0.04! Растут цены только у государственных компаний, которые тем самым компенсируют отток абонентов к коммерческим предприятиям, таким как наша.
Альтернатива услуге «виртуальный секретарь» (набрав номер офиса, вы слышите записанное на специальный автоответчик приветствие виртуального секретаря и инструкции по переадресации: «Добрый день! Вы позвонили в компанию «Все для Вас». Для того, что бы связаться с производственным цехом, нажмите 1, с отделом рекламы, нажмите 2, с директором, нажмите 3…и т.д.») – это секретарь обычный. Альтернатива услуге «свободная линия» (многоканальный телефонный номер) - несколько телефонов на столе секретаря или соответственно несколько секретарей. Альтернатива международной и междугородней связи по пин-кодам или картам – звонок через 8 или через оператора. Невероятно, сколько теряют предприятия, игнорирующие прогресс, но об этом им еще нужно узнать. Так зарплата секретаря составляет от $400, а абонентская плата за услугу «виртуальный секретарь» - $20.
Прежде чем менеджер начнет продавать услуги компании, его самого необходимо предварительно обучить пользованию услугами. Главная задача продавцов высокотехнологичных услуг сегодня – это консультационная задача, суть которой состоит в том, что бы донести до потенциальных потребителей информацию об услуге, о том, чем она полезна и о том, что это дешево.

Такого рода просвещение замечательно для клиентов, которые узнают, как им сэкономить деньги и не самым лучшим образом оборачивается для нашей компании. Хлеб продавцов высокотехнологичных услуг оказывается очень дорог. Многие не выдерживают такого ритма. Телефоны колл-центра разрываются от звонков людей, которым нужно объяснить «как это работает». При этом ни «Арктел», ни любой другой оператор не могут повышать на свои услуги цены, ровно, как и ставки процентов комиссии продавцам, так как основное их отличие от альтернатив – это цены.

В связи с этим наша компания относится очень бережно к своим продавцам. Думаю, теперь и для Вас очевиден выбор компанией «Арктел» стратегии ориентированной на персонал.

Журнал "Управление сбытом" №7 июль 2005

К списку